Nepřístupný dokument, nutné přihlášení
Input:

Efektivní vedení týmů

7.2.2012, Zdroj: Verlag Dashöfer

Efektivní vedení týmů

I. Sestavení a koučování týmu

Proč vlastně dnes všichni mluví o týmu? Týmová práce je často opakovaná mantra, kterou se zaklínají manažeři (čarodějové) všech možných typů organizací. Dnešní svět byznysu prostě už není apriori jen o několika geniálních jedincích, kteří mají kolem sebe skupinu pomahačů a vystačí si vlastně tak nějak sami.Úspěšné firmy dneška jsou postaveny na fungujících týmech, kde vzniká tzv. synergický efekt. Tedy to, že výsledný potenciál týmu není jen součet možností jeho jednotlivých členů, ale navíc vzniká ještě něco - co by jednotliví členové týmu nebyli nikdy sami schopni udělat. Lidově řečeno – vzájemné působení přináší násobný výsledný efekt. Sestavit a dobře koučovat takový tým ale není jednoduché, má to své zákonnosti:

1. fáze – tým se skládá a určuje hodnoty

Výběr by měl zpracovat profesionál – tedy zkušený manažer, personalista nebo externí najatá agentura. Podcenit a uspěchat fázi skládání týmu bývá častou a poměrně „drahou“ chybou mnoha projektů. Hlavní sledované oblasti ve výběru členů týmu: schopnosti kandidáta (vrozené dispozice), zručnosti uchazeče (věci získané zkušeností), motivace člověka (co vlastně chce) a týmová role (jak se chová ve skupině lidí).

Příklad
Jako vhodný a čitelný příklad lze uvést práci sportovního manažera, který na každou sezónu skládá znovu nový tým (koučové národních týmů v jednotlivých sportech dokonce sestavují týmy 1 - 2 x do roka jen na určitou akci – evropský či světový šampionát, olympijské hry apod.).

Na úspěších i chybách těchto často ostře sledovaných koučů a manažerů je vidět, jak fáze skládání týmu je důležitá.

 ZNAKY ÚSPĚŠNÉHO TÝMU ZNAKY NEÚSPĚŠNÉHO TÝMU 

Schopnosti členů týmu

 
- většina hráčů má přirozený talent a dispozice ke sportu
- hráčů s průměrným talentem, kteří si kariéru „vydřeli“, je v týmu menšina 
- v týmu jsou lidé na základě spíše osobních doporučení a kontaktů
- pracují s lidmi, kteří vrozené dispozice nerozvíjejí 
Zručnosti členů týmu - tým má alespoň 30 % členů s dlouholetou praxí a zkušenostmi a ti zručnosti získané předávají dále - jen vrozená dispozice s nadšením většinou nestačí, předchozí zkušenost s prožitou situací je i oporou proti stresu 
Motivace členů týmu - členové týmu musejí mít chuť něčeho dosáhnout, klást oběti, to je něco co strhává i pasivní přihlížející - výborní hráči, kteří už všeho dosáhli jsou přes všechny klady pro tým spíše neužiteční 
Týmové role jednotlivců - tým má vůdce (předsedu) kreativního novátora – formovače, „dokončovače“ – „finišéra“ a zbylých 40 – 60 % týmu tvoří týmoví pracovníci, kteří pracují na úkolech vycházejících od těchto řídících typů - tým má příliš mnoho nebo vůbec žádné vůdčí typy (předseda, formovač) 

2. fáze – tým se sžívá a kvasí

Dobrý tým potřebuje mít omezený a určený čas, kdy kvasí – tedy má možnost se vyjadřovat ke svým úkolům a prodat nová řešení. Kvasící fáze je ale koučem dopředu hlášena, je omezená v čase a dobrý manažer nepřipustí, aby se lidé znovu vyjadřovali ke své práci v jejím dalším průběhu.

Příklad
Například pokud se ve firmě zavádí pro prodej nových produktů provizní systém stávajícím prodejcům, tak je tato fáze prakticky nezbytná. Obchodníci se zkušeností z terénu jsou schopni vyjádřit se k nastaveným mantinelům a hlavně pokud uvěří, že se jim nové produkty vyplatí prodávat, tak jejich výsledky půjdou nahoru. Určená nezajímavá a nedosažitelná provize bude jinak pro obchodní tým demotivující.

3. fáze – tým hledá své normy

Pokud je manažer v této části schopen a ochoten s celým svým týmem projednat a definovat pracovní normu – tedy měřítka úspěchu v práci na úkolu, tak má poté velkou šanci na dosažení požadovaného výsledku. Striktně daná a pocitově nepřijatá pracovní norma je naopak často předem odsouzena k neúspěchu.

Příklad
Praktickou ukázkou může být třeba sportovní tým, který si sám určí, na jaký výsledek – umístění se cítí. Očekávání okolí a vědomí veřejného slibu a závazku mnoha sportovcům už pomohlo. Pokud je ale vytvořený tlak příliš velký, tak může celý normovací proces působit kontraproduktivně – je to vždy v hledání odpovídající míry.

4. fáze – tým je vysoce funkční a efektivní

Sen každého vedoucího pracovníka – tým ho už vlastně skoro nepotřebuje, podává výborné výsledky a zaměstnanci mají připráci převážně pozitivní pocity. Ale pozor – této fázi předchází mnoho práce, a ta fáze není nekonečná! Je dobré se snažit ji co nejvíce prodloužit cílenou motivací každého jednotlivce v týmu.

Příklad
Příkladem je mnoho týmů a organizací, které v určitou dobu produkovaly vynikající výsledky, ale křivku výkonnosti automaticky prodlužovaly dál a dál bez dalších zásahů a podpory týmu. Tolik dříve úspěšných týmů a firem už dnes neexistuje!

5. fáze – tým se doplňuje, mění nebo rozpouští

I efektivní tým jako každý živý organismus má své cykly a tedy i něco jako konečnou fázi. Buď je daná skončením daného úkolu nebo se prostě už tým vyčerpal a je ho nutné vlastně postavit znovu. Poznat tento čas na změnu je velké umění těch nejlepších manažerů!

Příklad
Jako příklad lze uvést obchodní týmy reklamních agentur prodávající reklamu v mnoha podobách pro své klienty. Je to silně turbulentní prostředí, reklamní média prožívají revoluci a prodejci jsou pod velkým tlakem – je zvykem tyto obchodní týmy zcela měnit po 2 – 3 letech, tým je jinak „vyhořelý“ a stěží dosahuje předchozích čísel prodeje.

II. Hodnoty a normy úspěšného týmu

Každý tým, který se označuje jako úspěšný a efektivní, musí mít jasně definované hodnoty, na kterých je založen, a normy chování, podle kterých bude hodnocen. Jak kdysi řekl jeden zakladatel jedné z největších současných automobilových továren: „Firma, která existuje jen kvůli vydělávání peněz, není u mě žádná firma.....“. Existují samozřejmě i hodnoty nepsané, tedy ty, co se přímo veřejně nedeklarují (ale trvá se na jejich dodržování), nicméně naším hlavním tématem nyní budou oficiálně formulované a dennodenně dodržované hodnoty a normy.

Hodnota je soubor a popis hmotných i nehmotných faktorů, procesů a forem chování, které jsou pro organizaci typické a charakteristické. Jejich prosazování a dodržování je něco, co firmu odlišuje od ostatních a vnitřnímu prostředí organizaci dává smysl a existenci. Normy jsou už potom přesněji popsané způsoby chování lidí, jak konkrétně by mělo vypadat prosazování hodnot v praxi. Tedy co ještě je, a co už není v rámci firemní kultury správné. Je to pro zaměstnance, ale i majitele organizace určitý orientační bod (manažerský maják), kterého je důležité se držet. Přesně si definovat hodnoty a normy z nich plynoucí je úkolem managementu firmy, nejčastější hodnoty profesionálně řízených firem jsou uvedeny v jednotlivých skupinách dále v textu. Toto může být výchozí materiál pro nově se tvořící normy chování, konkrétní podoba by ale měla mít punc originality daného subjektu. Po definované hodnotě je vždy uveden krátký popis normy chování, jak hodnotu prosazovat ve firemním životě. A to nejdůležitější je u každé hodnoty na závěr – tipy, jak by měl manažer reagovat připorušování dané hodnoty některým ze členů týmu.

4 základní oblasti firemních hodnot:

1) aktivní přístup ke změnám 3) profesionalita uvnitř organizace 
2) klientský přístup v procesech 4) tvorba motivujícího prostředí 

1) AKTIVNÍ PŘÍSTUP KE ZMĚNÁM

Hodnota:
Mám pozitivní přístup ke změnám. 

Standardy a normy chování vyplývající z dané hodnoty:

Změna je normální situací v dnešní praxi organizace hodnotou, „firemním stříbrem“ jsou pro firmu pracovníci, kteří změny prosazují jako možnost posunu vpřed.

Efektivně pracující zaměstnanec je „agentem změny“, tedy samostatně ji v organizaci podporuje.

Zapamatujme si
TIPY JAK ŘEŠIT SITUACI KDY ČLEN TÝMU PORUŠUJE DANOU NORMU:

1. Pomoc při zavádění změn

Otázkami a neustálou zpětnou vazbou si zjišťujeme skutečné pocity při zavádění změny. Otázky by měly být otevřené, tedy ty, na které se nedá odpovědět jednoduše ano/ne.

Např. „Co bys ještě potřeboval k tomu, abys změnu pochopil a ztotožnil se s ní?“

2. Kouč a jeho manažerská role komunikátora

Kouč zjišťuje osobní motivátory jednotlivců a spojuje je s prováděnou změnou. Každý máme svoje individuální motivátory (podněty a hodnoty, které když dostanu, tak přidám na výkonu) a lidé podporují změny, které přinášejí splnění jejich motivátorů.

3. Aktivní zapojení pracovníka do procesu změny

Pracovník je angažován jako účastník celého procesu, změna je spojena s jeho osobní odpovědností. Často proti změně nejvíce rebelující člen týmu mění své chování, pokud je určen jako vedoucí – agent změny, ten, který za ni nadále odpovídá.

Hodnota:
Aktivně hledám příležitosti vyplývající ze změn. 

Standardy a normy chování vyplývající z dané hodnoty:

Cílem procesu je, aby sami zaměstnanci nacházeli nové výzvy, každá změna jich hodně přináší.

Normou chování je zde osobní, vnější silou nevyvolaná aktivita individualit, jejich osobní příspěvky a návrhy pro zlepšení situace.

Zapamatujme si
TIPY JAK ŘEŠIT SITUACI KDY ČLEN TÝMU PORUŠUJE DANOU NORMU:

1. Koučování připoradách

Při schůzkách je koučem neustále podporována aktivita týmu při hledání nových možností. Změny jsou uváděny jako běžný a normální proces, který je vlastně nekonečný vzhledem k proměnám trhu.

2. Motivační soutěž

Všeobecně žádaná hodnota je postavená jako cílová prémie při jasně definované soutěži. Pokud je požadována změna výsledky prodeje od obchodního týmu, tak motivační soutěž by měla při splnění cílů směřovat k mimořádným finančním odměnám (nejčastějším motivátorem prodejců jsou peníze!)

3. Manažerský zásah v týmu

Dlouhodobě odporující činitele týmu je na místě zaměnit za více motivované pracovníky. Neustálá jemná personální práce připřesvědčování lidí má svoje hranice – pokud nepřichází od odporujícího člena týmu změna postoje maximálně v časovém řádu týdnů, pak je čas pracovníka vyměnit.

Příklad
Každá pronesená kritika od člena týmu je okamžitě komentována otázkou předsedy porady: „Děkuji za popis situace a jaké navrhuješ řešení?“

Hodnota:
Rizika a ohrožení vnímám jako výzvu. 

Standardy a normy chování vyplývající z dané hodnoty:

Každá změna přináší rizika a ohrožení už ze své podstaty.

Směr, ke kterému je vedeno chování účastníků změny, je to, že síly, které odporují změně, jsou předpokládané a normální; pracovník organizace při těchto situacích dál hájí stanovený a připravený proces.

Zapamatujme si
TIPY JAK ŘEŠIT SITUACI KDY ČLEN TÝMU PORUŠUJE DANOU NORMU:

1. Oslabování stresů a strachů v čase

Písemnou a anonymní formou se zaměstnanci podněcují k otevřené zpětné vazbě, sdělený strach velmi ztrácí na síle. Úzkosti provázejí mnoho lidí už připředstavě něčeho nového a neznámého v jejich pracovním stereotypu. Dejte jim možnost vyjádřit tyto obavy například formou schránky (fyzické na písemné vztahy nebo mailové se skrytou adresou odesílatele).

2. Fixace změny

Po určitém období se vracejí staré návyky lidí - zde může kouč osobními pohovory velmi podpořit. Návyky, tedy opakované stále stejné reakce, lidí mají velkou setrvačnost – to je normální. Pracovníci se velmi rádi vracejí k „starým pořádkům“, na které byli zvyklí. Citlivý rozhovor s vyjádřením důvěry a připomenutím dohody o změně má většinou kladný účinek.

3. Podpora psychologa v krizových situacích

Při silně vyhrocených situacích firma může jednotlivcům nabídnout konzultaci nezávislého profesionálního psychologa. Jsou i situace, kdy externí odborná pomoc je v podstatě jediná cesta k řešení situace s lidmi ovládanými velkým strachem ze změny.

Příklad
Psycholog navrhuje řešení formou psychologické zprávy zaměřené na zjištění skutečných příčin nepřijetí změny u pracovníky (ten je někdy sám překvapen, odkud jeho postoj pramení!).

Hodnota:
Aktivně rozvíjím svůj proces, 

Standardy a normy chování vyplývající z dané hodnoty:

Každý z nás je několikrát denně krátce „génius“, mozkový potenciál se v té chvíli násobí, očekávané chování je si okamžitý nápad ihned napsat.

Další možnou činností je plánovaná „bouře mozků“, tedy najít si týdně v práci 20 minut, které se věnují jen kreativnímu přemýšlení o své práci.

Zapamatujme si
TIPY JAK ŘEŠIT SITUACI KDY ČLEN TÝMU PORUŠUJE DANOU NORMU:

1. Aktivní koučování

Motivační soutěží s odměnou vnímanou jako velkou hodnotou kouč podporuje nové nápady.

2. Akce mimo firmu

V případě pasivity oddělení je vhodné provést jednodenní výjezdovou akci určenou k řízenému brainstormingu. Změna prostředí někdy opravdu dělá divy. Ve firemních prostorech jsou týmy jakoby svázány a zaběhnutý stereotyp přímo ruší aktivní rozvíjení procesu.

Příklad
Kouč přesvědčuje své podřízené k tomu, aby si okamžitý dobrý nápad zapsali a prezentovali ho na nejbližší poradě. Každé takové sezení končí předáním odměny 500 Kč za nejlépe projevenou kreativitu a reálnost některého návrhu.

Hodnota:
Podporuji inovace svých kolegů. 

Standardy a normy chování vyplývající z dané hodnoty:

Otázkami, pochvalami a mírným tlakem každý člen týmu vytváří prostředí pro inovace svých kolegů.

Očekávaným chováním je nabízet pomoc kolegům a vyjednat jim i podporu v jejich nejbližším okolí.

Zapamatujme si
TIPY JAK ŘEŠIT SITUACI KDY ČLEN TÝMU PORUŠUJE DANOU NORMU:

1. Motivace pochvalou a otázkou

Na každé měsíční pravidelné poradě je dán prostor na přímé pochvaly a otázky na nové informace a je vyžadováno jeho využití. Cílem samozřejmě ale není nutit pracovníky k tomu, aby se na poradě povinně chválili! Cílem je naučit členy týmu skutečně dobré výkony si připomenout a nevnímat je jako rutinu a vlastně nic zvláštního.

2. Manažerský zásah

Pokud někdo nepodporuje novinky kolegů tak manažer zasáhne změnou člena týmu. Někdy se stává, že navrhovaná dobrá změna v procesech je brzděná tím, že jiný člen týmu se „mstí“ za jiné události (i osobní povahy) navrhovateli změny. Manažer musí podporovat inovátora!

Hodnota:
Jsem ochoten se dále vzdělávat. 

Standardy a normy chování vyplývající z dané hodnoty:

Od týmu se očekává „hlad“ po informacích a po vzdělávání, profesní růst je podmíněn růstem osobním.

Očekává se i osobní aktivní přístup ke vzdělávání i

 
 Napište nám
 Beru na vědomí, že tento formulář neslouží pro zadávání odborných dotazů, ale pro zasílání Vašich podnětů a postřehů k fungování portálu. Pro zadávání odborných dotazů prosím používejte tento formulář. Děkujeme za pochopení.
 Děkujeme, na Váš podnět budeme reagovat do 24 hodin v rámci pracovního týdne.
Input: